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华电江苏公司“全面对标”亮剑提质增效下半程

[日期:2017-09-13]   来源:华电  作者:   [字体: ]

  本网讯 什么是对标?对标不仅是提升管理水平的重要抓手,更是无处不在、无时不用的工作语言。面临严峻的电力生产经营形势,中国华电集团公司江苏分公司利用“全面对标”这一有力抓手,建立起对标找差距、攻难点、严考核、抓提升的工作机制,发电量同比上升5.7%,供热量同比上升29%,上半年综合资金成本率排名集团公司第一位。

  在江苏公司对标分析专题会上,该公司开门见山,“我们上半年的对标情况不理想,有明显下滑,这次会议的目的,就是要大家认真思考如何扭转目前的局面。”“亮丑”只是手段,勇于“亮剑”对标赶超才是目的。“要以问题为导向,坚持对标找差距、定措施、补短板,制定赶超计划。通过区域对标,系统内横向、纵向对标,制定措施,不遗余力提升指标水平”,对于对标要达到的效果,该公司目标明确,思路清晰。江苏公司坚持以基层企业为重点,深入排备生产管理、培训管理、考核追责、班组建设等方面薄弱环节,以“双治理”和现场7S管理常态化为抓手,认真开展安全隐患排查,完善缺陷管理机制,规范安全管理水平,提升安全管控能力。

  坚持以对标为核心手段,开展“市场、对手、先进”多维对标,对指标找差距、对管理找原因,紧盯“跑动中”差距大小的变化。以市场为参照系,树立全员市场意识,积极扩展发电、热力、天然气、煤炭、资本、附属产品和政策“七个市场”,在市场竞争中,发现差距、检验实力。积极开展全面对标分析,对区域内重点发电企业的指标完成情况进行跟踪分析,及时准确掌握区域内发电企业的指标情况,及时调整策略应对变化莫测的市场;坚持每日统计、月度经济活动分析相结合,落实对标责任,确保对标预测和控制分值零误差。

  江苏公司通过降本挤出“水分”,瞄准全年煤价控制目标和区域煤价先进标杆,逐月分解目标,缩小差距、迎头赶上,将对标管理覆盖到计划、采购、调运、合同结算、接卸、煤场管理及入炉耗用等厂内外燃料管理全过程,及时组织指标分析,落实整改措施,加大考核力度,实现煤价的真正可控在控。深化资金计划、全面预算管理和成本费用控制,强化对标分析,进一步提高资产质量和财务状况,压降成本费用。





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